为了将市场做深、做透、做细，应对越来越激烈的市场竞争，公司决定进行销售队伍的大扩编，从今年年初到今年年中，人数将近增加了两倍，队伍大了的确对市场带来很多的好处。

1、很多的空白市场，特别是一些三线城市市场，以前由于人员精力的限制，可能只是做了几家目标终端，增加的人手可以去开发一些县级市场和地级市的中心目标终端；

2、进行了市场的细分，以前是一名销售代表负责近10家目标终端，从时间和精力的角度是完全忙不过来的，即使去做，也是蜻蜓点水，做的不深，不透，通过增加人手后，规定了明确的目标终端数量，超过的部分强行分配给新招聘的销售代表，让所有有货的目标终端都能够投入足够的人员精力，确保目标终端潜力销量的挖掘；

3、调动了“老”销售代表的工作激情，让他们重新全情投入。当然这也来自两个方面，一个方面是给予压力，即分了市场后，以前他们做的不好的终端市场，在新代表的努力下有了很大的增加；另一个方面是给予激励，从“老”销售代表里面提升了约80名区域销售主管，让他们一边自己负责一部分终端的销售，一边负责3-5名代表的管理工作。

凡事都有两面性，带来获益的同时，也带来很多的问题，比如销售成本控制的问题，销售队伍沟通的问题，部门之间协调的问题等等，但我想集中起来还是一个问题，就是管理的问题，队伍大了，更是需要强化管理。

前面也提到，销售队伍快速扩张以后，带来组织架构上的大变化是增加了区域销售主管这一新的管理层级，之前我们的组织架构是销售总监到大区销售经理，再到地区销售经理，再直接到销售代表，现在改变为地区销售经理先到区域销售主管，后到销售代表。问题集中在两个方面：地区经理不知道，或者说还没有适应做层级管理；区域销售主管对于自己突然从“老”销售代表到区域管理者的角色没有及时转变。下面想通过这两个方面问题的具体表现来谈谈我的建议：

一、销售代表越级报告，销售主管和地区经理都很无奈

关于越级报告，有三种情况：一是销售代表以前都是有问题直接向地区经理请示，刚刚设立销售主管，很多销售代表有意或无意间还是越过销售主管，直接给地区经理打电话；二是很多的事情，比如推广会议的召开申请，重点客户拜访费用申请，目标终端的开发申请等等，销售代表觉得后还是要请示地区经理的，不如直接沟通，更快，更省心；三是销售代表可能和自己的主管进行了沟通，但是主管没有给出具体的意见和帮助，或者表现为漠不关心，销售代表只好直接向地区经理汇报。

处理越级报告，笔者以为关键还在地区经理，三种情况相应的三点建议如下：

1、开整个办事处例会前，先开主管区域的例会，各主管区域的事情，自己先总结讨论，让销售代表时刻感受目前组织架构的变化，很多信息的传达，也要通过各位区域销售主管。

2、规范推广会议召开、重点客户拜访费用申请、目标终端开发申请的流程，所有的申请先请区域销售主管进行审核，主管认可以后才能上报，地区经理要严格遵守，对于没有主管认可的报告一律不批。

3、地区经理对于越级报告，一定要认真倾听，但不必亲自处理。有两种处理方式都不甚正确：种方式，地区经理仔细的听，然后立刻亲自去处理，结果可能是主管一想，幸亏我没有处理，以后这样事情都可以直接让地区经理去处理好了；第二种方式，地区经理对销售代表说，去找你们主管去，按照层级来，通常人们主观上是不愿意越级报告的，这样有可能会出现所有沟通信息被垄断，迟早也会出问题。正确的方式建议为：地区经理应该对销售代表说：“你讲完了，我统统听懂了，你给你的主管讲就好了。”地区经理不要也不必处理，因为主管可能知道经理都知道了，他就会好好去处理的。

对于销售代表越级报告，区域销售主管通常会很无奈，除了建议公司改变一些流程以为，重要的是自己要先检讨自己，这一点要学习孔子“吾日三省吾身”，先检讨自己，一定有做得不好的地方，才会使别人这样—要是好好的，他为什么会这样？销售代表告诉自己就好了，为什么非要冒得罪自己这样的风险去越级报告呢？其次，要去和当事的销售代表沟通，告诉他：“你上次讲的事情我没有听清楚，你再讲一下，我们一起想办法解决。”

二、销售主管觉得自己没有任何权力，无法有效的去管理自己的团队

权力分两类，一是组织赋予的权力，属于强制性的；二是个人的影响力，属于自愿性的，我们可以看到团队有一部分人，他们并不是组织认可的管理者，但是他们讲的话大家都愿意听，大家都服他们。

所以我在给销售主管开会时，告诉他们，一方面公司也在从制度上积极赋予销售主管一定的权限，比如部分销售费用审核权，销售代表招聘初选的权力等，或者从流程上确保销售主管对他团队的管理；但重要的是，你们要学会建议自己的个人影响力，让销售代表从心底里面服你。比如，讲推广会议你应该比销售代表讲的更好，让客户很快接受；开发新的目标终端，你可以说服很高端的客户；和销售代表一起拜访目标终端，给出具体的上量建议，并和代表一起去执行，终能够收到良好的销量。

总之，身教重于言传，正人先正己，销售主管要时刻记住，你已经不是一名“老”销售代表了，你是团队的管理者，要时刻注意自己的一言一行，同时在自己区域的销售上要做出表率，将不可能完成的销售任务变成可能，你讲的话，你团队的销售代表才能够信服！

三、地区经理不知道如何调动销售主管的积极性和主人翁意识

其实地区经理们也意识到，销售团队从7-8个人扩展到30多个人，仅靠自己一个人的力量去管理整个团队已经力不从心了，的确也需要依靠区域销售主管去管理，但很快他们发现，由于公司整体考核和奖励机制的限制，他们很难调动销售主管的积极性，很难让他们全心全意考虑自己所负责区域整体的销售，让每一位区域销售主管真正成为他所负责区域的主人。

经过今年销售队伍的快速扩张，大量空白终端的开发，或者说，今年的增长是粗放式的增加，那么明年呢？明年一定是要向管理要效益的一年，笔者以为当今年的人员全部到位，组织架构调整完毕，明年能够取得业绩快速增长的，一定是那些地区经理能够调动主管的积极性，畅通各层级的沟通，管理细化到位的办事处。

针对目前团队的实际情况，给出四点具体建议：

1、进行销售主管的培训，先得教大家应该怎么去做，还有一部分新上岗的主管没有进行培训，同时已经参加过培训的主管，由于整个市场形势的变化，对主管要求的变化，应该进行不同侧重点的培训，比如“中坚”的角色定位，“赢在中坚”的管理思维，销售协访辅导的技巧，上下级沟通的技巧等；

2、进行地区经理的培训，管理是一门具有高度智慧的艺术，是一门极为深奥的科学。关键教给地区经理如何进行层级管理，以前是直接的直线管理，现在多了一个主管的层级，需要更多的管理的艺术。比如地区经理现在应该尽量提出问题，让各位销售主管带领自己的团队制订方案，给出意见，主管自己说的话，他会全力以赴，如果是你的要求，他不过是尽力而为。

3、通过一些具体的方案，让销售主管参与到整个团队管理中来，让他们和地区经理一起共同对区域销售负责任。比如在今年年底，根据整个办事处明年整体的销售指标和各种类型销售费用，召开主管会议，共同进行讨论，将整体销售指标分解到各位区域销售主管的名下，同时对各类销售费用进行讨论，综合相关因素（要考虑市场潜力、竞争情况、增长率等），合理分配到各位区域销售主管名下。这样让每一位销售主管对自己负责区域的销售指标和费用都清楚，然后在地区经理的指导下进行合理分配至所有的销售代表。将压力往下转移，让大家共同去承担。

4、办事处的销售月例会上，一位地区经理提出的口号很好“要商量，找主管；要发展，找主管”，实际上是利用人的荣誉感去激励大家，有的时候团队成员的鼓励和期待会成为各位区域销售主管们奋发向前的大动力。

销售如逆水行舟，不进则退，变化时永恒的，不变时相对，所以扩张和增长是必须的。销售队伍的快速扩张必然会出现这样或者那样的问题，这些都是成长中的烦恼，不必过于担心。出现了问题，只要我们不断的去思考，共同讨论制定相应的解决方案，并全力以赴执行之，我相信，明天会更好！